白银时代的到来，意味着同质化产品更多，竞争更激烈。像国内一、二线城市，几乎每个城市都几百乃至上千家开发商，消费者的选择多了，自然更注重房屋品质。而消费者的日渐成熟、维权意识日益增强，以及社会化网络媒体的发达，导致交房群诉的发酵期越来越短。

下半年往往是交房高峰期，开发商应该如何从前端就把控好各种风险，以提前预测群诉的发生？我们来看看龙湖的做法。

一、隐藏这么多风险

依据风险来源分类，可以分为：

产品风险

产品设计、产品建造，包括运用新技术和新工艺所导致的风险：地质地基条件、材料设备供应、工程设计变更、技术规范、设计与施工等。

管理风险

企业快速发展与内部资源体系配置、人力资源梯队建设、分包方管理所导致的风险。

组织风险

项目决策风险、项目所需资源与内部资源供应冲突、组织体系建设与组织文化所导致风险。

外部环境风险

政治、经济、国家政策、自然灾害、社会劳动和雇佣关系等风险。

二、风险预防和管理

开盘前的风险预防与控制

目标任务：营销活动中存在的风险预防与控制；

牵头部门：客户关系中心

参与部门：营销策划部、项目发展部、法务部

时间跨度：项目立项——项目开盘销售前

交付前风险预防控制

目标任务：可能不利于项目交付的风险预控制

牵头部门：客户关系中心

参与方式：专题会议、现场检查、客户意见收集

时间跨度：项目开盘销售——项目入伙交付前

控制要点：

a、项目：是否存在涉及影响项目交付的市政配套、红线范围不利因素、项目内配套设施、工程质量问题；

b、设计：是否存在可能导致客户投诉或客户生活不便利的设计方案；

c、销售：是否存在无法实现的销售承诺现状与承诺与符合的情况；

d、物业：细部检查中是否存在严重、系统的工程质量问题、生活配套完善问题如：水电、煤气、电、网络等。

交付最大风险：延迟交楼

达成目标：全面梳理项目风险制定针对性应对措施落实责任人和完成时间：形成风险预控表，取得高层支持；

具体实施工作：

“盯”：督促各专业部门整改；

“关”：整改完成及时关闭；

“跟”：跟踪尚未落实的整改措施。

模拟验收阶段

目标任务：可能不利于项目交付的风险预控

牵头部门：客户关系中心

参与部门：工程、项目经理部、物业等各专业系统

参与方式：专题会议、现场核查

控制要点：感观质量、公共部位质量、部品细部检查；

处理电子化：已经通过客户信息系统处理；明源移动验房。

三、群诉的预防

冰冻三尺非一日之寒——群诉是可以预测的。

关键词：敏感度

保持敂感是预防的第一步。敏感性不仅是客户部门工作人员极其重要的能力指标，也是公司所有管理人员必须保持的一种基本心态。

在对客户问题的观点上，只有麻木不仁，没有过度敂感可言。所谓过于敏感会导致反应过度，浪费公司资源的说法是不能成立的。

群诉的一般条件和迹象

1、共性问题；

2、对居住使用有影响，或者对环境和观感有较大影响；或是非常不方便；或是有违背法规的嫌疑；或是虽合法但改变既成亊实的现状；

3、阶段性的口头解释、约定或承诺，亊后未能实现的；

4、有“硬伤”，但刻意隐瞒、回避，客户多次交涉未果；

5、拖延时间较长，客户往往自学成为一知半解者；

6、有较强影响力或号召力的客户的个案问题久拖未决；

7、客户在社区有串联行为；

8、在网上引起广泛共鸣的、难以解决的社区相关问题；

9、与公司交涉时数户同往，有一定的组织形式；

10、 群体诉求趋同，同时远远超过企业的法定责任；

11、领军者一般掺杂额外的个人目的和诉求。

关键词：判断力

群诉问题爆发的早期，最关键之处在于“准确判断”。考虑问题的严重性、最坏的可能性和有无妥协的方案，以及我们的底线。

对内部

1、强化客户意识和沟通文化；

2、预警与预案；

3、内部处理流程制度化、电子化、透明化；

4、建立完整的客户档案，进行客户分类管理、制订客户关怀计划、关注沉默的大多数；

5、建立产品和服务缺陷反馈机制，杜绝重复犯错；

6、内部服务承诺，保证问题处理的及时性和有效性；

7、上下级及相关部门之间的特定配合。

对客户

1、坚持100%回访，解决可解决的问题，对暂时不能解决的问题要不断推进，定期反馈；

2、日常法律取证意识的养成、证据有效性确认及证据保全；

3、提前特别提示项目不利因素、售后服务及保修服务条款及服务承诺；

4、将巡查进行到底。

对外部

外部资源的引入。