客户导向的流程型组织变革与人才梯队机制建设
课程背景

(一)风靡全球的BPR(企业流程再造)卷土重来,焕发企业活力!

BPR: Business Process Reengineering 又翻译为:业务流程重组、企业流程再造

20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。在这种背景下,美国企业为应对来自日本、欧洲的威胁而展开了变革的探索。

1993年,美国著名企业管理大师迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮首次提出企业流程再造理论,他们指出:“BPR是对企业的业务流程(以及组织形式)作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的、突破性的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

这一全新的思想震动了整个管理学界,一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题,哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。相关的刊物、演讲会也盛行一时,在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

“再造工程”首先在欧美的企业中受到了高度的重视,IBM、科达、通用汽车、福特汽车等企业率先推行,取得了巨大成功。BPR因而得到迅速推广。

1994年的早期,由CSCIndex公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是:北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目。

BPR带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。AmericanExpress(美国信用卡公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入。 

同样,由于BPR全新的理论尚未得到深入的研究发展,初期也出现大量失败的案例。该理论也一度陷入低潮。

九十年代末,BPR传入中国。

从1999年开始,海尔开始进行流程再造,实施了“并行工程”,使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序,产品从设计到整体投放市场需要6个月;按国际最快的产品开发程序,需要3个月,而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

2003年末,华为公司以20亿人民币的天价聘请IBM公司做流程顾问,实施BPR流程再造,华为发展成长进入了快车道,成就了今天打不垮的华为。

经过30多年的实践探索和积累完善,随着全球化竞争的加剧与互联网技术的成熟,现代商业社会的发展日新月异,市场信息瞬息万变,顾客需求日益增高,市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下,BPR重新被广大企业所重视。

它顺应了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。该理论成为今企业和管理学界研究的热点,也是众多世界级企业应对外部环境剧变和挑战、提升竞争力的最佳管理实践方法之一。

(二)物管企业学习运用BPR助力企业发展正当是!

当今物管行业整体随着地产的发展而持续扩大市场规模,但对众多物管企业而言,在

客户变化:单一需求向多元化、个性化;企业主导转向客户主导...

竞争加剧:物业公司的势力范围“最后一公里”逐渐被侵蚀...

科技冲击:尤其是互联网技术、人工智能技术的冲击...

等多重挑战下,应变迟钝,许多企业高层对物业服务上的认识大多还停留在从前:

物业管理是劳动力密集行业

物业服务就是一种契约型公共服务,我们提供的是标准化服务,甚至国家规范就是依据!

组织架构依赖金字塔式的层层管控...

面对物业服务管理所呈现出的“高度综合化、高度系统性、高度竞争性”等变化趋势,原有的管理模式已明显不适应,新的管理模式尚未形成,企业发展遭遇瓶颈,出现许多共性的问题,典型表现如下:

1.企业战略难以落地,项目和总部之间、业务部门和职能部门之间各自为政、协作不畅,效率低下;虽然高层不断呼吁宣讲“团队协作”,但一到具体工作内耗不断。

2.项目缺乏管理服务的主动性积极性,服务管理工作主要靠人盯人、管控、靠上级向下强力介入和层层督促才能推进,...

3.不能前瞻性把握客户需求及时调整、改善管理,往往顾客投诉才有行动,却常常无的放矢,客户不满日增!

4.管理模式和流程缺乏标准化、规范化,服务管理品质波动明显、难以支持项目复制和企业扩张;

5.干部员工反复做无用功或低效劳动,浪费资源,推高成本;

6.服务管理缺乏系统性、有序性,顾此失彼,风险救急层出不穷,从公司到项目,干部疲于奔命;

7.依赖少数骨干员工的超额、超负荷的付出;同时,员工流失严重,缺乏积极主动性和责任感...企业项目缺乏人才培训体系和机制...总是期待少数难以复制的英雄人物和完美员工。。。 

这些问题频繁出现,最终影响了企业的拓展,丧失高速成长的机遇。尽管企业通常采取诸如培训、考核、督导等各种手段,仍然难以根本上解决。企业对此极为苦恼!

事实上,这些普遍的顽疾在提醒我们企业的高管:旧的思维模式、管理模式已经不适应当下的现实,企业需要从管理的根本上进行系统化的思考和变革。

这些变革包括:

观念变革:建立以客户为导向,以客户为中心核心价值观、经营管理观。

流程变革:建立系统的全面的客户导向的项目运营流程,用流程确保服务成果,确保客户满意。

组织变革:建立流程导向型的高效运营组织模式,提升最终绩效。

人力资源管理变革:建立“以有效管理者、有效服务者为本”的HR管理体系和机制、通过任职资格管理,建立员工发展通道和宽带薪酬模式、绩效管理模式,激发员工的责任心、积极性,同时提升个人和组织能力,支持企业战略目标的实现!

标杆的企业正是通过实施上述关键的变革,建设完善以客户为导向、项目运营为基础的运营管理体系,夯实客户导向的企业价值观、实现了运营管理模式的复制、标准的复制和人才的复制,支撑了企业快速高质量的扩张。

中国有两家企业是成功实施管理变革(BPR流程再造)的典型的代表,一家海底捞、一家华为!

物管企业的员工水准低不过海底捞、高不过华为。 他们的变革成功说明:只要想变革,方法总比问题多!   

国内地产-物业50强以内的企业大都已经或正在不同程度的实施BPR!

 

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